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走进新兴际华

《现代国企研究》:刘明忠 沙鸣: 在学习中当作长 在创新中发展

编辑:燕苍娜 发布时间:2013-07-09 浏览量:次

新兴际华集团历经十年发展,从重组当作立时名不见经传的亏损企业到世界500强,营业收入提高22倍,实现了华丽转身、快速发展。尤其在全球经济持续低迷,企业大面积亏损的情况下,却一枝独秀,实现业绩、利润持续两位数增长。

是什么原因铺就了大师新兴际华集团异军突起之路?

有业内专家说“如果把所有中央企业比作一支篮球队,新兴际华集团个子不高,块头不大,但肯定是满场飞,投得准的得分手。没有垄断资源、不靠特殊政策,在完全开放竞争的冶金、轻工等领域,依靠打点创新,实现了业绩的持续快速增长”。

也有更多的专家学者把新兴际华集团的快速发展的主要原因归结为:持续调整结构走好了转型升级之路、不断创新基础打点夯实了发展根基、坚持塑造卓越学问激发出了人力资本独特作用。

大师自己认为,集团的快速发展主要得益于持续深化打点创新、技术创新、制度创新等的创新与变革,以创新驱动引领了企业的快速发展,走出了一条传奇的快速崛起之路。

每个企业的创新当作功,一是要有动因,大多是环境所迫必须抉择创新之路。二是要有起点,即不能同时推行所有创新,一定是先选一个切入点重点推进,带动其他的创新。如是抉择技术创新为起点,学问创新、制度创新为起点,还是打点创新为起点,这是企业家对企业外部环境、内部情景综合判断的抉择结果。

新兴际华集团经过多年的发展,已形当作当作熟的预算打点模式和分配体制。但随着企业发展和外界市场环境的动荡加剧,新兴际华集团及时创新提升打点,以持续的打点创新为起点,推出了“两制”、“双五体系”、“两个中心”打点模式,较好的应对了2008年经济危机和2011-2012欧债危机,带动了其他领域的跟进创新,实现了可持续健康快速增长。

应对次贷危机,构建“两个机制”

2008年全球经济危机,企业面对出产当作本上升、产品价格下滑、市场空间萎缩、资金链条紧张等外部四大压力,为了应对金融危机,适应快速多变的市场,更好地抢抓机遇,顺应内部打点厚积薄发、集团上下自强超越等两大动力,以市场变化为导向,以利润目标为中心,按照国务院国资委的部署和要求,坚持苦练内功,探索和创建了“企业内部模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动反应机制”的“两个机制”,创立起运转有效的“层层模拟法人、环环快速联动、人人面向市场、招招应对危机”的运营打点体系,取得了明显当作效。在国内外经济形势持续不利的情况下,集团实现了逆势而上,2008-2011年新兴际华营业收入、利润、EVA年均增长率分别达到58.1%33.1%45.6%2012年在欧债危机市场低迷,钢铁行业制造业十分不利的形势下,营业收入增长21%、净利润增长10%EVA也继续保持稳中有升。

基础打点方式的创新,是夯实发展的基础,提升企业效益的法宝。内部模拟法人运行机制是将本来不是法人的内部经济主体推行模拟法人运行,将市场化机制引入企业内部各分厂之间、工序之间,实现“人人都要负责,人人都要当家”,把企业经营创新压力转化为员工创新积极性。具体说,就是将市场机制引入企业内部各事业部、各工序之间,实行工序间产品买断、最终产品贸易买断,全面推行委托招标、比价采购制度,实行业主负责制、质量协商制,确保整体当作本最优、效益最佳。实现分规格产品的日当作本、日利润,员工实现日工资。通过划小核算单元,对目标当作本和目标利润实行动态测算、动态调整,将业绩指标逐级分解落实到工段(工部)、班组、员工,实现指标层层分解、责却油分廖层层落实、压力层层传递、活力层层激发。  产供销运用快速联动反应机制是指以快速满足用户需求、为用户创造价值为目标,以市场为导向,通过信息共享传递外部市场压力,实现“人人存眷市场,人人挖潜算账”,把握资源、产品、物流、资本四个市场的区域差、时间差、品种差及价格差,及时将市场信息通过信息共享平台在全企业范围内共享,实现出产、采购、销售、物流、用户五个环节快速联动,形当作市场信息传递 “内循环”,促当作出产经营快速决策,深挖采购、出产、物流、销售、资金五个利润源泉,从而实现“环环联动创效益”。为了实现“紧贴市场、信息共享、及时协调、快速反应、综合平衡、谋求最佳”的更高管控目标,大师创立了供需联动、工序联动、多元联动、内部联动、区域联动、高层联动六大联动机制。使内部经济主体在外部市场指令和内部市场契约的双重作用下,深挖内外部利润源泉。

“内部模拟法人运行机制”重在内部“降本增效”,“快速联动反应机制”重在外部“市场应变”,两者融合,推进了快速发展,提升了企业竞争能力。这几年,每年消化减利因素都在3亿元以上、每年可比当作本降低3%左右。多种产品当作本位居同行业前三名。

 “两个机制”的构建与运行,创造了良好的经济价值和社会效益,也受到了李源潮、张德江等党和国家带领人的存眷和肯定,被国务院国资委和中国钢铁工业协会分别在国有企业系统和钢铁行业大力推广,并入选清华大学等名校打点案例;中宣部也组织中央媒体对此作了专门总结和宣传,称赞该项当作果为国有企业改革新模式。

积极应对欧债危机,全面推进“双五”体系

20119月以来,欧债危机波及全球,国内钢铁业、制造业市场低迷,持续下滑,集团主业受到严重影响,很多下属企业完当作预算利润指标出现很大困难。为了顺利实现集团企业“十二五”开局之年的“开门红”,抵御经济危机和欧债危机的持续影响,提高企业抵抗风险的能力,集团又在深化“两制”的基础上,构建了旨在深化精细打点、创立责权利相统一、结果打点与过程打点并重的科学打点体系,即“双五体系”,就是在出产经营、党建思想等各个层面、各项工作,分别创立工作的指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系、查核体系,实现工作打点的指标量化、责任细化、动态跟踪、评价优化、刚化查核,动态滚动,多层面、多维度PDCA闭环打点。

指标体系覆盖集团、二级、三级企业、车间和班组各个层面,涵盖出产经营、党建工作、社会责任等各项指标。出产经营指标设计为财务指标、资金指标、职工共享当作果指标等9项;企业党建工作指标设计为支撑保证(出产经营)指标(权重不低于30%)、反腐倡廉指标、节能环保指标等9项,“双五体系”指标既交叉又侧重,全面体现央企的责任要求。指标坚持扎根市场,坚持问计于“民”(职工)、用市场和职工需求作为考量预算的依据。每项指标都通过与国际一流企业对标、与本企业历史上的最好水平对标、与本企业前三个月的最好水平对标,确保指标的科学性、全面性、先进性。并进行最大限度的深化、细化、数字化。责任体系从带领到基层每一个员工、带领到机关打点部门负责人到部门打点人员两条线入手,创立起纵向到底、横向到边、全面到位的责任体系。将预算指标按照“纵向到底,横向到边”的原则逐级分解到个人,采取签订责任书的契约形式予以落实。形当作“层层传递压力,人人贡献力量,千斤重担人人挑,人人肩上有指标”的局面。跟踪体系要求各个打点单元,健全“日跟踪、周联动、旬平衡、月阐发”的实行跟踪体系。推行集团带领兼任板块主要负责人,大部分集团副总都在板块坐班,确保工作重心下移。专门抽调总部机关人员组当作9个查抄组,对全集团60%的当作员企业(40户)实行包保,集中跟踪查抄督导,动态反馈,并帮助现场解决改革发展稳定相关难题。做到信息沟通渠道畅通,上下游快速联动,发现问题及时,应对市场迅速,有效消除由于信息的非对称性和不完全性带来的问题。评价体系就是要创立健全集团对打算的动态实行情况进行阐发评价。制订详细的月、季、年度评价方案。对标评价方案分别与同行业最优指标对标,与本企业历史最好水平对标,切合实际抉择比自身优秀的一个或多个企业的全部或部分指标,从经济运行、市场竞争、财务表现、创新能力、人力资源、党建政工等6个维度开展对标。对标后划分评价等级,达到和超过先进指标从头抉择更高水平的标杆企业。对出差距则梳理原因找出短板,制订针对性的改进、防范措施。达到月月有进步、季季有提高、年年上台阶。查核体系采用按期考评、层层考评、全面考评等主要手段进行查核。实行“业绩上薪酬上职级上,业绩下薪酬下职级下”的原则,实现指标分解、责任落实与查核的衔接和统一,促进打算目标的落地。同时突出经济增加值、发展当作果共享指标等的查核,把外部压力转化为内在动力,广泛调动各级企业负责人和广大员工的积极性。2012年经济形势一再恶化,大师提出“指标不调减、项目要落实、层层搞策动、全员度时艰”的要求,强调四季度按明年的预算强度实行,不仅维护了打算预算的权威性和刚性,更调动和激发了各级企业负责人和广大员工的积极性和创造性,在经济形势持续低迷的情况下,全年实现了营业收入同比增长22.61%,净利润同比增长13.23%

深挖潜力,学台塑、降当作本,构建两个中心

2012年在严峻的经济形势下,出格是冶金行业受到巨大影响,进入二季度,经济下行压力对集团核心企业冲击进一步加剧,集团积极组织开展“学台塑、降当作本、增效益、促发展”主题活动,对标先进、优化打点,查找差距、反思不足,着重在技术攻关、优化配比、改革创新、挖潜增效上下功夫,严格控制各项打点费用支出,充分调动全员降本积极性。结合“两制”和“双五体系”,逐步在最小单元建当作两个中心,即利润中心和当作本(费用)中心,充分挖掘潜力,很好的应对了危机。

各级企业通过模拟法人运行机制的建设,相应创立模拟法人利润中心;在模拟法人利润中心之下,通过“双五体系”中责任体系的建设,层层划小核算单元,层层落实责任,将当作本费用指标分解到最小单元,创立不同层级的当作本(费用)中心。在利润中心、当作本(费用)中心子预算的编制中,引入了部分非财务指标,注重过程指标与结果指标的平衡,强化对利润中心、当作本(费用)中心创值、创利、创现的过程监控。非财务指标大致分为产量类、当作本控制类、质量控制类、技术经济指标、设备类、能源类等指标,不同的类型,不同业务性质的中心按照自身的实际制定相应的指标。还初步创立了利润中心、当作本(费用)中心的核算体系,为降本增效提供了数据支撑。为了做好“两制”、“双五体系”及利润中心、当作本(费用)中心的核算、阐发和查核工作,在各级企业已有的经营会计的基础上,结合集团全面信息化建设,初步创立了辅助核算体系,为降本增效提供了数据支撑。所属各企业按照出产、采购、销售、物流、资金等价值链及产品工序流程,依托信息化建设,细化核算单元,初步创立利润中心498个、当作本中心1974个,突出了以利润为中心,当作本为主线的精益化管控。夯实了基础打点,促进了打点提升。

持续深化查核激励制度创新,为打点、技术创新铺平道路

查核激励制度是各项工作的指挥棒、航向标。大师首先健全完善了动态调控的三级业绩查核体系。初步创立了“收入能高能低、岗位能上能下、职工能进能出”和“岗位靠竞争、收入凭贡献”的全员业绩查核机制。出格是健全完善了以外部董事为核心的三级企业带领人员的经营业绩查核体系和机制,坚持了“三挂钩”。

首先,经营业绩查核结果与薪酬挂钩。严格贯彻国资委 “业绩上薪酬上、业绩下薪酬下”的要求,层层制定《经营班子当作员业绩打点暂行办法》,明确规定了查核等级与薪酬兑现的比例关系,各级企业负责人薪酬水平与企业经营业绩挂钩,同一企业负责人按照个人业绩查核结果也拉开差距。2005年以来,集团各级经理层正副职之间差距最大达到30%~50%,副职之间差距最大达到23%~40%其次,经营业绩查核结果与干部任免挂钩。出台《经营班子经营业绩查核暂行办法》,把查核结果作为干部查核的重要内容或职务任免的重要依据。在2006年—2012年查核中,集团企业三级企业以上带领共125人得到升迁、40人被降职、免职、离职,此中52人因业绩突出得到提拔,有15人被降职,有7人被免职。再次,查核指标与经营业绩、发展当作果共享、社会指标挂钩。在经营业绩查核中坚持“哪壶不开提哪壶”,按照外部经营环境和企业发展实际情况动态调整查核指标,抓发展瓶颈,抓经营短板,注重阐扬业绩查核的导向作用。2007年,为鼓励所属企业进一步拓宽国际市场,查核指标增加了出口比率指标,2008年和2009年出口收入分别增长了37%15.2%2008年,面对金融危机,董事会又增加了经营性净现金流量比率的查核,对经营性净现金流为负的企业进行重点督导与监控,也收到明显效果。2009年,将应收账款周转率和存货周转率两项指标改为应收账款和存货净值进行查核。2010年大师注重了督导二级企业加大了对三级企业的查核。2011年以来,查核工作更加注重了企业的发展质量,经济增加值的查核比例就达到了47%。同时,面向中长期发展加大查核引导力度,加重了集团本部和二级企业的战略发展目标的细化查核,经营业绩查核较好阐扬了企业发展的“指挥棒”作用。

安身自主创新,用技术跑赢对手

 “跟着市场屁股跑的科研不算本事,科研创造需求才是王道!”近年来的打点和制度的创新又大大推动了技术创新。目前集团拥有了3个国家级企业技术中心,1个国家级军需品技术检测中心和1个企业博士后工作站,26家省级企业技术中心、省级重点尝试室1家、省级工程技术研究中心5家和23家高新技术企业。全年申请专利877项,此中发明专利256项;获得专利授权633项,此中发明专利75项。

新兴集团用创新驱动,引领企业走进了一个新的平台,正向国际一流企业迤逦前行。

 

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